“Irgendwie was ändern” – 5 Essays über 5 Typen

1. Der Geschäftsführer

Und dann sagt er zu mir in einem Ton, der nicht allzu verzweifelt klingen will: “Es ist mir oft einfach zu viel”.

Er, der Österreich-Geschäftsführer eines multinationalen Unternehmens, der gewohnt ist mit Zuversicht in der Stimme nächste Ziele vorzustellen sagt zu mir mit leiser Empörung: “Jetzt habe ich in meiner angespannten Situation auch noch das internationale Quality-Clearing Projekt übernommen. War auf Meetings in 3 Kontinenten und habe kaum mehr als die Flughäfen gesehen. Ewig lange Abende und danach gerade fünf Stunden Schlaf. Aber für jeden ist das nur selbstverständlich.”

Er sagt: “Immer wieder kommt noch was dazu … Jaaa, ich habe mich sogar angeboten. Mein blöder Ehrgeiz, man kann nur mit einer guten Performance auffallen. Die Aufstiegsmöglichkeit… Da ist aber auch immer die Angst, irgendeiner “oben” könnte den Verdacht bekommen, ich würde etwas nachlassen, würde langsam müde werden, keine Dynamik mehr hineinbringen.”

Er sagt: “Wenn ich aufsteige, würde ich mehr verdienen, mehr Mitarbeiter haben, ein noch größeres Büro bekommen und noch mehr Top-Meetings besuchen. Meine Macht würde steigen, meine Gefangenheit aber auch. Irgendwie würde sich auf einer anderen Ebene alles nur wiederholen. Und irgendwie würde sich dabei gar nichts ändern.”

Ich sage: “Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, selbst etwas zu ändern?”

2. Der Minister-Sektretär

Und dann sagt er zu mir in einem Ton, als ob er jetzt eine große Weisheit verraten würde: “Politik ist die Kunst des Möglichen”.

Er, der Kabinettchef des Ministers, der gerade einen 14-Stunden-Tag lang interpretiert, interveniert und kolportiert hatte, sagt zu mir bei einem Glas Rotwein, einer Zigarette zwischen den Fingern und einem Hauch von Spott: “Wenn da sieben Hanseln kommen und glauben der Minister setzt sich für ihr Anliegen ein, nur weil sie sooo benachteiligt sind, dann haben die immer noch nicht verstanden, worum es geht. Der Minister kann keine Wunder wirken. Er braucht einfach eine öffentlichkeitswirksame Handhabe. Etwas worüber die Medien gerne berichten und das letztlich Zustimmung bei der Mehrheit findet.”

Er doziert ein wenig, wobei ihm Rauch und Alkohol die Stimme belegen: “Bevor die dem Minister dreißig Minuten stehlen, sollten sie nachdenken: Wem außer uns bringt das Projekt was? Können wir damit bestimmte Bedürfnisse der Bevölkerung befriedigen? Wie viele Personen können wir dabei auf unsere Seite bringen, wie viele Arbeitsplätze schaffen, wie viele Unternehmen begeistern? Ist das was Neues, Originelles das wir da vorschlagen? Wie kann der uns unterstützende Minister in den Medien mit dem Projekt glänzen?

Er sagt: “Ich möchte nur mehr Termine vergeben an Leute, die bereits ein Konzept haben und Ihre Branche, die wichtigsten Experten und die Medien irgendwie hinter sich haben. Die begriffen haben, was professionelles Lobbying bedeutet. Sonst kann auch der Minister nichts ändern.”

Ich sage: “Dann können also nur die was verändern, die diese Spielregeln beherrschen?”

3. Der Konzernmanager

Und dann sagt er zu mir in einem Ton, der Amüsiertheit andeutet und von seinem traurigen, abgeklärtem Blick Lügen gestraft wird: “Kennen Sie die Geschichte von den drei Briefen? – Nein?”.

Er, der Konzern Manager, der gelernt hat, wie man sich an der Spitze hält, den Aufsichtsrat ruhig stellt, die Journalisten fasziniert und auf Börsenkurse mehr als rechtzeitig reagiert wird irgendwie lebhafter und erzählt: “Der neue Company-Manager übernimmt von seinem Vorgänger, der zu höheren Aufgaben aufgestiegen ist ein Konzerntochter-Unternehmen. Er bittet seinen Vorgänger inständig, ihm doch ein paar Ratschläge für seine zukünftige Tätigkeit zu geben. Der übergibt ihm daraufhin drei Briefe und erklärt ihm, dass er bei Schwierigkeiten einfach den Brief 1, bei weiteren Schwierigkeiten den Brief 2 und bei hartnäckigen Problemen den Brief 3 öffnen solle. Dort stünde dann alles was zu tun sei. Nach einem ziemlich schlechten ersten Jahr öffnet der Nachfolger Brief 1 und darin steht: Beschuldige Deinen Vorgänger und sage, die Altlasten müssten erst beseitigt werden. Er tut dies gegenüber dem Board und öffnet nach einem zweiten noch schlechterem Jahr Brief 2 und darin steht: Kündige Deine leitenden Mitarbeiter, sage, dass Du verlässliche Leute brauchst um Deine Ideen realisieren zu können.
Er tut auch dies und öffnet nach einem wahrhaft katastrophalen 3. Jahr Brief 3 und darin steht: “Schreibe drei Briefe”.

Er fügt hinzu: “Das läuft natürlich nicht immer so, aber irgendwie hat das was…”, und mit einem gequälten Lächeln: “Sie kennen ja das Radfahrer-Syndrom nach oben buckeln und nach unten treten, das gibt es auch bei uns. Es hat immer ein paar gegeben, die das bis zur Perfektion getrieben haben. Die auch nach drei katastrophalen Jahren hinaufgefallen sind. Die ständig die richtigen Leute zum Essen einladen. Die ununterbrochen Loyalität und Einsatzwille bekunden”.

Er sagt: “Ich habe immer versucht mich da raus zu halten. Aber am System kannst Du gar nichts ändern.”

Ich sage: “Wenn Sie die Zeit zurückdrehen und jetzt alles von Neuem beginnen könnten…würden Sie etwas anders machen?”

4. Der Unternehmer

Und dann sagt er zu mir in einem Ton, der für die frohe Botschaft irgendwie zu ernst klingt: “Das war jetzt ein wirklich gutes Jahr”.

Er, der Unternehmer, der immerhin 200 Mitarbeiter beschäftigt und in 35 Länder exportiert, sagt zu mir an einen kleinen Stehtisch gelehnt nachdem er ein Brötchen gegessen hatte: “Wir haben das Tief von 2002 vollständig überwunden. Ich habe neue Leute in der Leitung, zwei neue Generalvertreter im Osten und unsere Innovation beginnt endlich zu laufen.”

Einiges an Stolz aber auch etwas Atemlosigkeit schwingt mit wenn er dann auf seine laufende Arbeit eingeht: “Gestern haben wir die neue Maschine bekommen und ziemlich lang gefeiert. Am Dienstag präsentiere ich mit unserem Wirtschaftsminister bezüglich des Joint Ventures in Dubai. Nächste Woche kommt ein Porträt von mir im Trend. Morgen früh stehe ich um 4 Uhr auf, um mit einem Jagdgast auf die Pirsch zu gehen. Ich geh’ praktisch täglich mit Geschäftspartnern essen – wenn ich das nicht tu’, würden wir oft zu spät dran sein und bei einigen Aufträgen chancenlos. Was wollen Sie sonst machen?”  Er sagt: “Mein Sohn ist sehr intelligent, aber ob er die Firma je übernehmen kann … ? Ich habe da einen Mitarbeiter, der ideal wäre, aber der hat kein Geld. Das Unternehmen jetzt verkaufen, brächte ganz schön was ein, aber wann ist schon der beste Zeitpunkt? Ich habe da noch nicht die richtige Linie gefunden.”

Er rückt dann etwas näher und flüstert fast: “Vor zwei Jahren habe ich so leichte Herzrythmusstörungen bekommen. In letzter Zeit – kommt mir vor – sind sie irgendwie stärker geworden. Aber … was wollen Sie machen.”

Ich sage: “Haben Sie sich je einmal gefragt, was eigentlich ein erfülltes Leben bedeutet?”

5. Der Verbands-Geschäftsführer

Und dann sagt er zu mir in einem Ton, der an der eigenen Unschuld keinen Zweifel läßt: “Ich habe ihn gewarnt”.

Er, der Geschäftsführer des Unternehmerverbands, die rechte Hand des Präsidenten sagt zu mir im vertraulichen Ton “Der Präsident hätte sich da nicht so weit hinauslehnen brauchen. Natürlich schnappt die Presse nach so einer Meldung. Aber die Parteispitze lässt sich nicht so gerne was über die Medien ausrichten. Und die anderen freuen sich über jede Uneinigkeit.”

Er kneift ein bisserl die Augen zusammen und runzelt die Stirne: “Er hätte ja wissen müssen, wie das ausgeht. Er kennt ja seine Parteifreunde. Dass sie keine Alleingänge lieben. Aber er hat sich eingebildet, sich für die paar hundert Firmen einsetzen zu müssen. Die werden zwar Danke sagen aber keinen Finger für ihn rühren. Und dass er zum Drüberstreuen die Umweltverträglichkeit und die soziale Ausgewogenheit auch noch hat hineinnehmen müssen…als ob das unsere Aufgabe wäre. Jetzt hat er den Scherm auf. Der Entzug des Ausschuss-Vorsitzes war natürlich nur der Anfang. Scheibchenweise werden sie ihn demontieren. Und ich werde bald einen neuen Präsidenten als Chef haben. “Sie wissen ja”, sein Lächeln wird süffisant: “Die gewählten Funktionäre wechseln aber wir Hauptamtlichen bleiben.” Sein Lächeln verschwindet wieder, ein Seufzen deutet sich an: ” … und die Arbeit bleibt uns auch.”

Er sagt: “Früher hat er solche Sachen immer mit mir abgestimmt. Da ist auch nie was schiefgegangen. Ein Präsident und sein Geschäftsführer sind ein unschlagbares Gespann, wenn sie irgendwie gut zusammenarbeiten. Wenn er mich gefragt hätte, wäre gar nichts passiert.”

Ich sage: “Ist das eigentlich Ihre Aufgabe – darauf aufzupassen, dass nichts passiert?”
W. Lusak