Lobbying ist eines der wichtigsten Instrumente für Unternehmen geworden. Warum ist Lobbying gerade in Krisenzeiten so wichtig? Was bedeutet Lobbying eigentlich? Welche Faktoren spielen beim professionellen Lobbying die Hauptrolle? Was ist der Unterschied zwischen Netzwerken und Lobbyieren? Sie machen ja laufend repräsentative Studien zum Thema Lobbying und Klein- und Mittel-Unternehmen (KMU), wie sehen die Österreicher das Thema? Sie bezeichen sich ja selbst als Lobby Coach, was machen Sie anders als Lobbyisten oder Lobbying-Agenturen? Zusatzfrage: Welchen Nutzen hat der Teilnehmer, wenn er eines Ihrer Lobbying Seminare besucht? WL: Die Teilnehmer erfahren, wie man sich mit seriösen Methoden Zugang zu Politikern, Spitzenbeamten, Experten, Verbandschefs und Topmanagern verschaffen und zusätzlich eigene Lobbies aufbauen kann. Sie sollen sehen, wie man leichter zu Aufträgen, Förderungen, Kapital, Genehmigungen, Unterstützung kommt und wie man politische und soziale Rahmenbedingungen beeinflussen kann. Und das alles anhand von Original-Fallbeispielen. Von jemandem, der das seit 25 Jahren mit Unternehmen, Institutionen, Kammer-Organisationen, Interessenvertretungen und NPOs als Lobby-Coach praktiziert und realisiert hat. Siehe auch die Lusak Homepage www.lusak.at mit den Buttons "Lusaks Kolumne", "Gedanken" und "Medienberichte". Zum Seitenanfang Die Geschichte der Lobby-Ritter Es war einmal – es ist gar nicht so lange her – ein Land Namens Terrarium. In dem beherrschten Priester und Fürsten den Rest der Bevölkerung in trautem Einvernehmen. Die Priester veranlassten alle den Mammon anzubeten. Sie verfügten über ein landesweites Kapitalglaubens-Monopol und veranstalteten attraktive Geld-Gewinnspiele. Fast alle spielten mit, allerdings wurden die wenigsten in die immer komplizierter werdenden Spielregeln eingeweiht. Manchmal kannten sich selbst die Priester nicht mehr aus. Dennoch flossen die meisten Einsätze in ihre Schatzkammern. Die Fürsten wiederum hatten sich in ein ursprünglich faires System eingenistet, das Mehrheits-Demokratie hieß. Sie erwarben sich ihre Macht durch die Stimmen der kleinen Angestellten, Staatsbeamten, Pensionisten und Arbeitslosen, deren Vertretungen sie alle in den eigenen Apparat integrierten und die sie mit Mindestversorgung und geschickter Konsumunterhaltung bei Laune hielten. Ihr System finanzierte sich aus fleißigen aber bezüglich Macht eher naiven mittelständischen Unternehmen, die bis zu 60% Steuern ablieferten. Das Geld verwendeten sie dafür, das Land mit fürstlichen Abgeordnetenhäuser, Gerichten, Verwaltungsstuben und Medien in ihrem Sinne zu dominieren. Gegenseitig taten sie sich nicht weh, im Gegenteil: Die Priester gaben den gewählten Fürsten ihren materiellen Segen und die Fürsten beschlossen Gesetze, welche die Monopol-Positionen der Kapitalglaubens-Priester absicherten. Um einen aus ihrer Sicht unnötigen Widerstand des echte Werte schaffenden Mittelstandes schon im Keim zu ersticken, integrierten Priester und Fürsten zum Schein auch deren Vertreter in ihre Organisationen, hielten sie aber von echter Entscheidungsgewalt fern und speisten sie mit den allseits beliebten Butterbroten ab. Um ihr Machtsystem dauerhaft und auch in Zeiten von Hungernot, Seuchen und Katastrophen – welche natürlich nicht durch höhere Gewalt sondern durch die Gier der Systembeherrscher verursacht wurden – resistent zu machen und um Aufruhr oder Umsturz zu verhindern, entwickelten sie ihr raffiniertestes Macht-Instrument, eine Art Geheimdienst: Die Lobbyisten. Diese Lobbyisten wurden als Systemsicherer in alle Organisationen und Einrichtungen des Landes, also auch in solche, die nicht direkt von den Priestern und Fürsten kontrolliert wurden entsendet. Ihre Ausbildung umfasste Disziplinen wie Informationsmanipulation, Beruhigungsagitation und Interessenszerstörung. Ihre Aufgabe war es, gegnerische Ambitionen abzuwürgen. Ihre Techniken und Methoden blieben weitgehend im Dunklen. Lange Zeit duldeten die Mittelständler – sie hielten viel von Demokratie – die Benachteiligungen mit großem Langmut. Lange Zeit hofften sie auch, dass sie mit Ihren Interessenvertretungen und intensivierten Netzwerken (eine Kinderspiel-Variante des richtigen Lobbyings) ein Gegengewicht schaffen könnten, welches ihnen zumindest bescheidene Anteile an dem von Ihnen erarbeiteten Wohlstand bringen würde. Als sie aber sehen mussten, dass trotz ihrer loyalen, kreativen und nachhaltigen Arbeit das Land Terrarium immer mehr durch obrigkeitliche Entscheidungen verwüstet wurde und nicht nur den Ärmsten, sondern auch ihnen selbst die Verelendung drohte, wurde es den Mutigsten und Cleversten von ihnen zu viel und sie gingen in den Untergrund. Das war die Geburtsstunde der Lobby-Ritter. Diese freiwilligen Vorkämpfer wurden insgeheim mit der ganzen Innovationskraft des Mittelstandes ausgebildet und ausgestattet. Sie bekamen dabei den Anti-Gier-Harnisch, der ihre Herzen für die Verführungen des Systems unempfindlich machte und den schopfartigen New-Spirit-Helm, der ihre Fähigkeit, sich zu orientieren, zu infiltrieren und zu agieren potenzierte, und sie noch dazu (wie mit einer Tarnkappe) unauffällig machte. So begannen sie, alle Schliche des System erhaltenden Lobbyings zu erfassen und neue Lobbying-Strategien für ihren Mittelstand und alle anderen zu entwickeln. Sie schraubten sich – vorerst systemkonform – in immer höhere Lobbyebenen des Systems hinein und schufen neue Lobbies, die immer unverblümter für Klimaschutz, Fortschritt und soziale Gerechtigkeit eintraten. Sie gaben dabei laufend ihr Wissen an Chefs und Mitarbeiter der mittelständischen Wirtschaft weiter, was die Bewegung immer mehr stärkte. Trotz verzweifelter Abwehrversuche des Systems – sie setzten immer höhere Budgets und immer mehr Lobbyisten ein – konnte sich der Mittelstand mit Hilfe seiner Lobby-Ritter durchsetzen. Ihr letztlich siegreicher Schlachtruf für eine faire, aus ihrer Mitte her bestimmte Gesellschaft und Wirtschaft dringt den abgewählten und abgedankten Geld-Priestern und Polit-Fürsten mit ihren Kader-Lobbyisten noch heute durch Mark und Bein: Lobbying für alle! Wolfgang Lusak, Nov. 09 Zum Seitenanfang Das Wichtige vor dem Dringenden tun: Die TCB-Lösung Das Schlimme ist, dass sich kein Politiker zu sagen traut, dass es noch schlimmer wird. In der Krise stößt die Demokratie an ihre Grenzen. Verantwortungsvolle Politik ist nicht mehr mehrheitsfähig und durchsetzbar. Oder doch? Die Angst vor der Wahrheit „Ja, es wird schlimmer.“ Das wäre die Wahrheit, aber kaum ein Politiker spricht sie aus. Im Gegenteil, sie versprechen weitere gezielte Maßnahmen, malen das erfreuliche Bild einer baldigen Erholung an die Wand und erklären, dass sie die Krise in den Griff bekommen. Dabei lächeln sie so verbissen tapfer in die Kamera, dass man sofort die Lüge und die Angst spürt, die dahinter steckt. Es sind vor allem die Augen, die sie verraten: Starrheit im Blick, irgendwo Halt suchend, ein Hauch von Irrsinn. Lauter Eindrücke, die wir oft im Detail nicht bewusst wahrnehmen aber uns dennoch Unsicherheit und Unehrlichkeit spüren lassen. „Ja, es wird schlimmer. Nein, es gibt keine schnellen Lösungen.“ Warum sprechen sie das gerade in Europa nicht aus? Weil sie unter einem großteils selbst auferlegten Macher-Zwang stehen, der es ihnen – vermeintlich – nicht erlaubt, irgendetwas nicht rasch in den Griff zu bekommen. Entstanden aus vollmundigen Wahlversprechen und naiven Übererwartungen, die ihnen Erlöser-Fähigkeiten zuschanzen, denen sie nie und nimmer gerecht werden können. Entstanden aus der arroganten, uneinheitlichen und kurzsichtigen (Un)Kultur der meisten europäischen Regierungen. Vernünftige Fragen werden mit der Optimismus-Keule erschlagen. Besonnene Lösungen durch hastigen Aktionismus ersetzt. „Ja, es wird schlimmer. Nein, es gibt keine schnellen Lösungen. Aber wenn wir uns anstrengen, neue Strategien entwickeln und die Lasten fair verteilen haben wir in ein paar Jahren eine bessere, lebenswertere Welt.“ Wäre so eine Aussage nicht eine Erlösung aus der (europäischen) Erstarrung? Wäre es nicht der Startschuss dafür, endlich die Ärmel aufzukrempeln und echte Reformen anzugehen? Was hindert uns daran? Aushöhlung der Mitte bringt Politik-Verdrossenheit In den letzten 60 Jahren konnten wir ausgeliehenes Geld durch ständiges Wachstum immer wieder zurückzahlen und daraufhin neue Kredite aufnehmen. Aber das System, welches auf der Spekulation auf zukünftige Einnahmen basiert, ist zusammengebrochen. Weil wir halt mehr versprochen haben, als wir realisieren konnten. Weil spekulative Investoren in Risiko-Anlagen investiert haben. Weil wir mit vielen Megaprojekten und Konzernprodukten mehr (Lebensgrundlagen) zerstören als aufbauen. Weil Europa den USA in die Seifenblase künstlicher Finanzprodukte gefolgt ist. Die Wahrheit ist, dass wir diese Krise nicht nur durch andauerndes sondern auch durch langfristig wirkendes Fehlverhalten verursacht haben und daher auch nicht von heute auf morgen beseitigen können. Die Wahrheit ist, dass diese Krise nicht nur eine der Wirtschaft, sondern auch eine der Politik und der Demokratie ist. Der westlichen Welt fällt derzeit nichts anderes ein, als mit dem Geld der Steuerzahler strauchelnde kapitalistische Großinstitutionen und deren Arbeitsplätze zu retten. Beim dabei gezollten Applaus der betroffenen Manager und Gewerkschafter für die in diesen Fällen ziemlich einträchtig agierenden konservativen und sozial-demokratische Politiker werden die Probleme der im medialen Abseits stehenden KMU und die dort ebenso gefährdeten Arbeitsplätze missachtet. KMU bekommen kaum so direkte Unterstützung und können das Ganze noch dazu mit ihren Steuern finanzieren: Eine krasse Benachteiligung und eine Aushöhlung des Mittelstandes. Trotz aufkommenden Unmuts setzen die Politiker – verbissen lächelnd und Wahnsinn im Blick – weiter auf kurzfristige, plakative Maßnahmen, versprechen baldigen Aufschwung und verleugnen ihre Hilflosigkeit und Ungerechtigkeit. Zwischen kapitalistischer Finanz- und Konzern-Lobby und sozialer Arbeitnehmer-Lobby werden Mittelstand und KMU deshalb benachteiligt, weil sie derzeit weder Macht noch Mehrheiten zu bieten haben. Auf dem Rücken der gerade jetzt durch ihre Produktivität und Zähigkeit wertvollen mittelständischen Wirtschaft gewinnen die Politiker zwar noch Wahlen, verlieren aber in der Folge an Glaubwürdigkeit und Zustimmung. Weil ihre Kurzfrist-Strategie zu wenig bringt. Weil sie mit der Mittelstands-Überlastung sehr rasch auch den Arbeitslosen und Working Poor das Wasser abgraben. Sie treten auf der Stelle. Das Ergebnis: Steigende Demokratie-Verdrossenheit und der Ruf nach dem starken Mann. Trotz seiner Verdienste müsste das westliche, kapitalistische System rasch reformiert werden. Dafür müssten wir eine Reihe von Barrieren und Fehlentwicklungen beseitigen: Die beabsichtigten stärkeren Finanzmarkt-kontrollen werden mit Zähnen und Klauen verhindert. Eine teure, zentralistische Energiepolitik kann nicht abgelöst werden, weil an ihr eine mächtige Lobby festhält. Eine substantielle Neuausrichtung der Bildungspolitik wirkt sich erst in Jahrzehnten voll aus. Investitionen in umweltschonende Forschung und Entwicklung und die damit entstehenden Innovationen brauchen sehr lange, bis sie neue Märkte und Arbeitsplätze schaffen. In besagter unseliger (und ungleicher) Allianz von Konzern-Kapitalismus und nationalen Regierungen, die alle kurzfristige Wunder versprechen, wird der oft zitierte Reformstau nicht aufgearbeitet, sondern bis zum Exzess zelebriert. Die Zeit, von der wir nur glauben, sie nicht zu haben Hier liegt der Kern der Problematik, die wahre Ursache des noch ungelösten Desasters: Das Macht-Ungleichgewicht zwischen den Regierungen und den Konzernen. Die einen sind in ihren zerstrittenen Staatenbünden nicht in der Lage gemeinsame Beschlüsse zu fassen, die anderen sind schon alleine durch ihre globalen, grenzüberschreitenden Netze weit flexibler und daher überlegen. Dazu kommt das Ungleichgewicht zwischen arm und reich, zwischen Nord und Süd. Immer schon haben Ungleichgewichte die Menschheit an der Entwicklung zu Freiheit, Chancen-Gleichheit und breitem Wohlstand gehindert. Die Schaffung nationaler Demokratien war da ein erster Schritt. Schwache demokratische Regierungen klammern sich mit unhaltbaren Versprechungen an die nationale Macht. Starke Manager der Konzerne und Kapital-Lobbys klammern sich nach dem Motto „nach mir die Sintflut“ an ihre Führungspositionen und ver/behindern strukturelle Wirtschaftsreformen. Noch dazu verschleiern die von diesen abhängigen Medien den Durchblick. Die Menschen verstehen nicht, aber sie fühlen, dass da was nicht stimmt. Daher eben die besagte steigende Demokratie-Verdrossenheit und der Ruf nach dem starken Mann. Die Ungeduld eskaliert. Aber warum sollen wir uns nicht einmal die Zeit nehmen, von der wir nur glauben, sie nicht zu haben? Warum sollen wir nicht einmal für etwas arbeiten, dessen Erträge wir nicht hier und jetzt beanspruchen können? Warum sollen wir nicht einmal verantwortungsvollen, langfristig agierenden Politikern und Unternehmern vertrauen? Was sind ein paar Jahre, ja ein paar Jahrzehnte, wenn nachher eine stabile, faire Lösung für alle Menschen winkt? Und wir bis dahin Härten für die Schwachen abfedern um soziale Unruhen zu vermeiden? Noch vermeiden Konzerne, Politik und Medien diese Fragen. Die TCB-Solution Wir müssen mitten in unsere westlich-unverschämte „Ich will alles und das jetzt“-Zeitraffer-Manier hinein erkennen, dass wir nicht nur in einer globalen Welt, sondern auch in einer relativierten Zeit leben, in der unsere Handlungen sofort und langfristig zugleich wirken. Wo wir an die Grenzen der bisherigen Demokratie stoßen. Wo wir unsere Mitte, unser Herz, unseren Atem zu verlieren drohen. Um als beständige Lösung der Krise dieses von Mehrheitswählern, Politikern und Managern getragene Ungleichgewicht zu beenden, gibt es wahrscheinlich viele Möglichkeiten. Ich möchte drei Ansätze zur Diskussion stellen, die TCB-Solution: 1. Top Down Balance: Egalisierung der Macht und Spielräume der beharrenden Konzern-Manager durch globalen politischen Willen und klare Richtlinien mit Kontrollen und Sanktionen 2. Core Economy Emancipation: Stärkung der regional und nachhaltig wirkenden KMU durch spezielle Förderung ihrer unsere gesellschaftliche Substanz sichernden Fähigkeiten und Aktivitäten 3. Bottom Up Education: Endlich echte und druckvolle Investition in Aus- und Weiterbildung unter besonderer Berücksichtigung von Migranten und Jugendlichen Top Down Balance: Einschränkung der Macht und der Spielräume der Konzerne: Wie soll das gehen? Einerseits durch Stärkung der politischen Dachorganisationen: Visionen einer United States of Europe und einer solidarischen, wirklich einigen UNO sollten bald realisiert werden. Andererseits sind die schon vorhandenen Regelansätze auszubauen. Die internationalen Wettbewerbs-Behörden verhindern bereits jetzt übermächtige Monopole. Die Zergliederung unbeweglich gewordener und übermächtiger Konzerne in kleinere Profit Center ist schon lange ein Mittel, um aus volks- oder betriebswirtschaftlichen Gründen effizientere, überschaubarere und sozial agierende Einheiten zu schaffen. Verbindliche Kriterien für CSR, Sustainability und Capability einführen und kontrollieren. Warum nicht eine weltweite Einigung über die Strukturen und Reichweiten von Konzernen erzielen, der ihnen ihre Wohlstand vermehrenden Effekte lässt aber Auswüchse verhindert? Core Economy (KMU/SME) Emancipation: Wir leben im Kern von den Haltungen, Arbeitsplätzen und Leistungen der mittelständischen Wirtschaft. Erst wenn wir diesem Kern wieder einen gleichwertigen Rang in unserer Gesellschaft zurückgeben, wird es aufwärts gehen. Daher sollten wir besonders deren F&E-Projekte, Innovationen, Kapitalbildung/ Investitionen und Marketing-Aktivitäten fördern und hervorheben. Auch bei den KMU sollte CSR/Nachhaltigkeit gefördert und kontrolliert werden. Umwelt- und Klimaschutz funktioniert am besten dann, wenn die verantwortliche Wirtschaft vor Ort ist. Ganz wichtig dabei ist die Unterstützung für durch KMU getragene regional vernetzte Energie-Autarkie, welche die jeweils optimale Erneuerbare Energie-Lösung installiert statt teure, zentrale, fossile Energie-Giganten zu bevorzugen. Wir alle brauchen eine generelle Stärkung der KMU in ihren lokalen, regionalen und globalen Kooperationen, Clustern und Netzwerken. Neuen nationalen KMU-Lobbys sollte eine Starthilfe gewährt werden wie den Jungunternehmern. Die so notwendige wirtschaftliche Integration von jugendlichen Migranten könnte von KMU am besten bewerkstelligt werden. Mittelständische Kreativität ist zu unterstützen und zu trainieren wie die auch beim Menschen durch Unmäßigkeit oft vernachlässigten Organe Herz und Lunge. Mittelständisches Denken und Agieren im Sinne des „think global – act local“ sollte als solidarische, ethische Qualität verstanden und zum Vorbild entwickelt werden. Geht’s den KMU gut, geht’s den Menschen gut. Bottom Up Education: Ich bin für ein EU-Gesetz, welches die Regierungen zwingt, ausreichend Geld für Bildungs- und Forschungs-Einrichtungen zu stecken. Mit staatlich verpflichtendem und bezahltem Kindergarten beginnt es, mit erstklassig ausgebildeten Lehrern geht es weiter und mit Top-Class-Fortbildung findet es seine lebenslange Fortsetzung. Die Beobachtung, Nutzung und Förderung konstruktiver Internet-Communities gehört da auch dazu. Impulse für Kunst, Kultur und Subkultur als Quellen neuer Sichtweisen und Entwicklungen. Politische und ethische Bildung/Information für Junge und Alte schützen vor den Irrwegen extremistischer Rechts- und Links-Bewegungen und ihren populistischen, Demokratie-feindlichen Anführern. Auch wenn jetzt viele Arbeitsplätze „gerettet“ werden, ohne Reform an Haupt und Gliedern werden diese wieder verloren gehen. Wovor den Machthabern graut Es ist immens dumm und gefährlich, ja verbrecherisch den Menschen nicht reinen Wein einzuschenken. Weil dann dieses Gefühl entsteht, dass sich das „schon wieder einrenken wird“, ohne dass wir uns anstrengen müssen. Verleitet vom immer wieder „erlebten“ Hollywood-Happy End aller Weltuntergangs- und Katastrophenfilme glauben zu viele zu gerne an die wundersame Errettung durch einen Helden oder eine plötzliche Eingebung. Was die verhängnisvolle Wechselwirkung von „Du Politiker schaffst das schon“ und „Ich Politiker darf nicht zugeben, dass ich keinen schnellen Ausweg sehe“ verschärft. Da entsteht auch kein Aufbäumen in der Bevölkerung und bei den Berufstätigen. Da entsteht nur ein lasches, müdes, ambitionsloses Abwarten, dass andere das lösen. USA und China stemmen sich jetzt schon recht energisch und substantiell gegen die Krise, während Europa halbherzig Kosmetik betreibt. In der Europa nach dem 2. Weltkrieg war es klar, dass wir in der Scheiße sitzen und neue Grundlagen für den Wiederaufbau schaffen müssen. „Ja, es wird schlimmer. Nein, es gibt keine schnellen Lösungen. Aber wenn wir uns anstrengen, neue Strategien entwickeln und die Lasten fair verteilen haben wir in ein paar Jahren eine bessere, lebenswertere Welt.“ Das wäre eine ehrliche und ermutigende Aussage. Wenn sich verantwortungsvolle Politiker ein Herz fassen und dabei Top Down Balance, Bottom up Education und die Core Economy Emancipation forcieren, können wir diese Krise in den Beginn einer wundervollen Entwicklung umwandeln. Neue, vor allem mittelständische wirtschaftliche und politische Denkschulen, Gruppierungen und Lobbys müssen sich dafür formieren. Den bestehenden Machthabern graut davor – uns graut vor den bestehenden Machthabern. Letztlich werden diese neuen Lobbys die Krise meistern, weil sie aus der Mitte der Gesellschaft heraus agieren. Weil sie das Wichtige vor dem Dringenden tun. Endlich. Zum Seitenanfang Der neue Trend: Lobby-Coaching Den Profi-Lobbyisten schwimmen langsam die Felle davon. Sie erzählen es einem mit dieser eigenartigen Mischung aus dem Spott des Unbeteiligten und der Ratlosigkeit des Betroffenen: Wir haben uns ja einen Profi geholt. Einen, der die richtigen Verbindungen hat. Der im Flugzeug oder Club neben Ministern sitzt und unsere Anliegen dabei bestens anbringen kann. Er hat auch ein Büro in Brüssel und ein weltweites Netzwerk. Außerdem hat unser Parteifreund gesagt, das ist ein guter Mann. Aber letztlich ist nichts dabei herausgekommen, außer viel Honorar und Spesen. Von einer Durchsetzung unserer Interessen sind wir weiter weg denn je. Solche Geschichten kann man immer öfter hören von Managern, Unternehmern, von Kammer- und Gewerkschafts-Funktionären, Verbands-Obmännern und anderen Interessenvertretern. Aber fangen wir von vorne an: Seit sich Menschen zu Gemeinwesen, Unternehmen und Organisationen zusammentun, wollen Einzelne und einzelne Gruppen bei den "Mächtigen" vorsprechen, um sich Privilegien zu sichern oder um Benachteiligungen zu bekämpfen. Man traf sich in den Vorzimmern der Fürsten und später in denen der gewählten Volksvertreter. Auf wienerisch-französisch war das ein "Antichambrieren", international heißt das jetzt "Lobbying". War das Lobbying in Zeiten souveräner Nationalstaaten noch eine relativ übersichtliche Sache, so ist es in den letzten Jahrzehnten wesentlich komplexer geworden: Im globalen Wettbewerb wird innerregionale oder inner-staatliche Loyalität zur puren Nostalgie. In einer Welt rückläufiger Staats-Ressourcen haben Politiker immer weniger zu verteilen. In einem Europa der EU haben Landespolitiker immer weniger Gestaltungspotenz. In auf Effizienz getrimmten, aber auch sehr "abgeschlankten" Kammern dominiert der Interessenausgleich die Interessenvertretung. Zusätzlich haben Unternehmer und ihre Verbände im Zuge der notwendigen Marktorientierung die Kunst des dazu auch erforderlichen Multi-Level-Lobbyings noch nicht wirklich gelernt. Und in den meisten westlichen Demokratien "schwächeln" die alten, sehr einseitigen Seilschaften Dank steigendem Individualismus vor sich hin. Viele müssen die Erfahrung machen, dass ihnen das sich "an die eigenen Leute wenden" nichts bringt. Daher werden Ziele wie gute Rahmenbedingungen zum Investieren und Innovieren, Unterstützung von Regierung und Parlament bei der Gestaltung von für die Branche vorteilhaften Gesetzen, Auftrags-förderliches Beamtenverhalten, Mitwirkung von Wissenschaft und Medien, etc. vielfach nicht erreicht. Was dem Selbstvertrauen und dem Vertrauen in bisherige Verbindungen zusätzlich schadet. Und dann tauchte vor nicht allzu langer Zeit eine Idee auf, wie man den Karren wieder flott kriegen kann: Wir nehmen uns so einen Wunderwuzzi-Lobbyisten – der kennt sich aus und hat die nötigen Kontakte, der wird das für uns erledigen. Das hat auch manchmal geklappt, und zwar dann, wenn der engagierte Lobbyist in der Lage war, die Botschaft seiner Auftraggeber fachlich fundiert und authentisch zu vermitteln und außerdem aus den eigenen Reihen beim besten Willen niemand den Job übernehmen konnte. Ein Argument pro externen Lobbyisten kann auch seine Situierung vor Ort, in der Nähe der anzusprechenden VIPs (z.B. in Brüssel) sein. Wie das eingangs gebrachte Beispiel illustriert, geht das Anheuern von Externen aber auch ziemlich häufig in die Hose. Die Ursachen des Versagens von Profi-Lobbyisten sind: Sie treten fachlich/argumentativ zu schwach auf, weil die Thematik einfach zu spezifisch und vielschichtig ist. Sie schaffen nicht die intensive Glaubwürdigkeit und Authentizität des persönlich Betroffenen (Auftraggebers), was gerade in emotionalen Entscheidungssituationen sehr hilfreich wäre. Sie behindern sich manchmal durch andere Lobbying-Aufträge selbst, was nicht gleich widersprechende Interessen bedeutet, aber mit der Angst vor der Überstrapazierung der eigenen Kontakte zusammen hängt. Sie geben überhaupt ihre Kontakte und Kommunikationsmethoden nicht oder zu wenig preis, um gegenüber dem Auftraggeber an Unersetzlichkeit zu gewinnen, was sie letztlich zu unkontrollierbaren Satelliten macht, die dem Auftraggeber-Team viele wichtige Informationen vorenthalten. Der Gedanke, dass "wir das alleine nicht schaffen" war durchaus richtig, aber die fast komplette Delegation so heikler und existentieller Aufgaben an Externe war der Fehler. Daher beginnen sich jetzt am Markt ganz langsam und mit steigendem Erfolg Lobby-Coaches durchzusetzen, welche die Vorteilen eines an die neuen Zeiten angepassten Know Hows mit den Vorteile des "selbstgemachten" Lobbyierens verknüpfen. Erfolgreiche Lobby-Coaches bringen auch viel Praxis-Erfahrung und gute Kontakte ein. Sie übernehmen aber nicht die "Feld-Arbeit", sondern verhelfen den Führungsteams von Unternehmen, Organisationen und Interessenvertretungen dazu, selbst optimales Lobbying zu betreiben. Das geschieht durch Entwicklung professioneller Lobby-Strategien, Identifikation der wirklich "für uns" entscheidenden VIPs, der Formulierung klarer Botschaften, der Vermittlung von Nutzen für alle Beteiligten und Betroffenen, der Vorbereitung effizienter Lobbying-Instrumente (immer nur Essen Gehen und Fact Finding Missions sind langsam fad), der Aufstellung und Schulung durchschlagsfähiger, koordinierter Lobbyisten und VIP-Betreuer-Teams aus den eigenen Reihen. Mit Professionalität und Transparenz holt der Lobby-Coach diese immer noch sehr misstrauisch betrachtete Tätigkeit aus ihrer "Schmuddelecke" heraus. Lobbying kann aber muss nicht unfair sein. Lobbying aus eigener Kraft und bei Nutzung externer Coaches ist jedenfalls der Weg der Zukunft. Je mehr die Auftrag gebenden Unternehmer, Manager und Interessenvertreter das erkennen und in die Tat umsetzen, umso mehr schwimmen den allein und manchmal im Trüben agierenden "Profi-Lobbyisten" die Felle davon. Zum Seitenanfang "Irgendwie was ändern" - 5 Essays über 5 Typen 1. Der Geschäftsführer Und dann sagt er zu mir in einem Ton, der nicht allzu verzweifelt klingen will: "Es ist mir oft einfach zu viel". Er, der Österreich-Geschäftsführer eines multinationalen Unternehmens, der gewohnt ist mit Zuversicht in der Stimme nächste Ziele vorzustellen sagt zu mir mit leiser Empörung: "Jetzt habe ich in meiner angespannten Situation auch noch das internationale Quality-Clearing Projekt übernommen. War auf Meetings in 3 Kontinenten und habe kaum mehr als die Flughäfen gesehen. Ewig lange Abende und danach gerade fünf Stunden Schlaf. Aber für jeden ist das nur selbstverständlich." Er sagt: "Immer wieder kommt noch was dazu ... Jaaa, ich habe mich sogar angeboten. Mein blöder Ehrgeiz, man kann nur mit einer guten Performance auffallen. Die Aufstiegsmöglichkeit... Da ist aber auch immer die Angst, irgendeiner "oben" könnte den Verdacht bekommen, ich würde etwas nachlassen, würde langsam müde werden, keine Dynamik mehr hineinbringen." Er sagt: "Wenn ich aufsteige, würde ich mehr verdienen, mehr Mitarbeiter haben, ein noch größeres Büro bekommen und noch mehr Top-Meetings besuchen. Meine Macht würde steigen, meine Gefangenheit aber auch. Irgendwie würde sich auf einer anderen Ebene alles nur wiederholen. Und irgendwie würde sich dabei gar nichts ändern." Ich sage: "Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, selbst etwas zu ändern?" Zum Seitenanfang 2. Der Minister-Sektretär Und dann sagt er zu mir in einem Ton, als ob er jetzt eine große Weisheit verraten würde: "Politik ist die Kunst des Möglichen". Er, der Kabinettchef des Ministers, der gerade einen 14-Stunden-Tag lang interpretiert, interveniert und kolportiert hatte, sagt zu mir bei einem Glas Rotwein, einer Zigarette zwischen den Fingern und einem Hauch von Spott: "Wenn da sieben Hanseln kommen und glauben der Minister setzt sich für ihr Anliegen ein, nur weil sie sooo benachteiligt sind, dann haben die immer noch nicht verstanden, worum es geht. Der Minister kann keine Wunder wirken. Er braucht einfach eine öffentlichkeitswirksame Handhabe. Etwas worüber die Medien gerne berichten und das letztlich Zustimmung bei der Mehrheit findet." Er doziert ein wenig, wobei ihm Rauch und Alkohol die Stimme belegen: "Bevor die dem Minister dreißig Minuten stehlen, sollten sie nachdenken: Wem außer uns bringt das Projekt was? Können wir damit bestimmte Bedürfnisse der Bevölkerung befriedigen? Wie viele Personen können wir dabei auf unsere Seite bringen, wie viele Arbeitsplätze schaffen, wie viele Unternehmen begeistern? Ist das was Neues, Originelles das wir da vorschlagen? Wie kann der uns unterstützende Minister in den Medien mit dem Projekt glänzen? Er sagt: "Ich möchte nur mehr Termine vergeben an Leute, die bereits ein Konzept haben und Ihre Branche, die wichtigsten Experten und die Medien irgendwie hinter sich haben. Die begriffen haben, was professionelles Lobbying bedeutet. Sonst kann auch der Minister nichts ändern." Ich sage: "Dann können also nur die was verändern, die diese Spielregeln beherrschen?" Zum Seitenanfang 3. Der Konzernmanager Und dann sagt er zu mir in einem Ton, der Amüsiertheit andeutet und von seinem traurigen, abgeklärtem Blick Lügen gestraft wird: "Kennen Sie die Geschichte von den drei Briefen? - Nein?". Er, der Konzern Manager, der gelernt hat, wie man sich an der Spitze hält, den Aufsichtsrat ruhig stellt, die Journalisten fasziniert und auf Börsenkurse mehr als rechtzeitig reagiert wird irgendwie lebhafter und erzählt: "Der neue Company-Manager übernimmt von seinem Vorgänger, der zu höheren Aufgaben aufgestiegen ist ein Konzerntochter-Unternehmen. Er bittet seinen Vorgänger inständig, ihm doch ein paar Ratschläge für seine zukünftige Tätigkeit zu geben. Der übergibt ihm daraufhin drei Briefe und erklärt ihm, dass er bei Schwierigkeiten einfach den Brief 1, bei weiteren Schwierigkeiten den Brief 2 und bei hartnäckigen Problemen den Brief 3 öffnen solle. Dort stünde dann alles was zu tun sei. Nach einem ziemlich schlechten ersten Jahr öffnet der Nachfolger Brief 1 und darin steht: Beschuldige Deinen Vorgänger und sage, die Altlasten müssten erst beseitigt werden. Er tut dies gegenüber dem Board und öffnet nach einem zweiten noch schlechterem Jahr Brief 2 und darin steht: Kündige Deine leitenden Mitarbeiter, sage, dass Du verlässliche Leute brauchst um Deine Ideen realisieren zu können. Er tut auch dies und öffnet nach einem wahrhaft katastrophalen 3. Jahr Brief 3 und darin steht: "Schreibe drei Briefe". Er fügt hinzu: "Das läuft natürlich nicht immer so, aber irgendwie hat das was...", und mit einem gequälten Lächeln: "Sie kennen ja das Radfahrer-Syndrom nach oben buckeln und nach unten treten, das gibt es auch bei uns. Es hat immer ein paar gegeben, die das bis zur Perfektion getrieben haben. Die auch nach drei katastrophalen Jahren hinaufgefallen sind. Die ständig die richtigen Leute zum Essen einladen. Die ununterbrochen Loyalität und Einsatzwille bekunden". Er sagt: "Ich habe immer versucht mich da raus zu halten. Aber am System kannst Du gar nichts ändern." Ich sage: "Wenn Sie die Zeit zurückdrehen und jetzt alles von Neuem beginnen könnten...würden Sie etwas anders machen?" Zum Seitenanfang 4. Der Unternehmer Und dann sagt er zu mir in einem Ton, der für die frohe Botschaft irgendwie zu ernst klingt: "Das war jetzt ein wirklich gutes Jahr". Er, der Unternehmer, der immerhin 200 Mitarbeiter beschäftigt und in 35 Länder exportiert, sagt zu mir an einen kleinen Stehtisch gelehnt nachdem er ein Brötchen gegessen hatte: "Wir haben das Tief von 2002 vollständig überwunden. Ich habe neue Leute in der Leitung, zwei neue Generalvertreter im Osten und unsere Innovation beginnt endlich zu laufen." Einiges an Stolz aber auch etwas Atemlosigkeit schwingt mit wenn er dann auf seine laufende Arbeit eingeht: "Gestern haben wir die neue Maschine bekommen und ziemlich lang gefeiert. Am Dienstag präsentiere ich mit unserem Wirtschaftsminister bezüglich des Joint Ventures in Dubai. Nächste Woche kommt ein Porträt von mir im Trend. Morgen früh stehe ich um 4 Uhr auf, um mit einem Jagdgast auf die Pirsch zu gehen. Ich geh’ praktisch täglich mit Geschäftspartnern essen – wenn ich das nicht tu’, würden wir oft zu spät dran sein und bei einigen Aufträgen chancenlos. Was wollen Sie sonst machen?" Er sagt: "Mein Sohn ist sehr intelligent, aber ob er die Firma je übernehmen kann ... ? Ich habe da einen Mitarbeiter, der ideal wäre, aber der hat kein Geld. Das Unternehmen jetzt verkaufen, brächte ganz schön was ein, aber wann ist schon der beste Zeitpunkt? Ich habe da noch nicht die richtige Linie gefunden." Er rückt dann etwas näher und flüstert fast: "Vor zwei Jahren habe ich so leichte Herzrythmusstörungen bekommen. In letzter Zeit – kommt mir vor – sind sie irgendwie stärker geworden. Aber ... was wollen Sie machen." Ich sage: "Haben Sie sich je einmal gefragt, was eigentlich ein erfülltes Leben bedeutet?" Zum Seitenanfang 5. Der Verbands-Geschäftsführer Und dann sagt er zu mir in einem Ton, der an der eigenen Unschuld keinen Zweifel läßt: "Ich habe ihn gewarnt". Er, der Geschäftsführer des Unternehmerverbands, die rechte Hand des Präsidenten sagt zu mir im vertraulichen Ton "Der Präsident hätte sich da nicht so weit hinauslehnen brauchen. Natürlich schnappt die Presse nach so einer Meldung. Aber die Parteispitze lässt sich nicht so gerne was über die Medien ausrichten. Und die anderen freuen sich über jede Uneinigkeit." Er kneift ein bisserl die Augen zusammen und runzelt die Stirne: "Er hätte ja wissen müssen, wie das ausgeht. Er kennt ja seine Parteifreunde. Dass sie keine Alleingänge lieben. Aber er hat sich eingebildet, sich für die paar hundert Firmen einsetzen zu müssen. Die werden zwar Danke sagen aber keinen Finger für ihn rühren. Und dass er zum Drüberstreuen die Umweltverträglichkeit und die soziale Ausgewogenheit auch noch hat hineinnehmen müssen...als ob das unsere Aufgabe wäre. Jetzt hat er den Scherm auf. Der Entzug des Ausschuss-Vorsitzes war natürlich nur der Anfang. Scheibchenweise werden sie ihn demontieren. Und ich werde bald einen neuen Präsidenten als Chef haben. "Sie wissen ja", sein Lächeln wird süffisant: "Die gewählten Funktionäre wechseln aber wir Hauptamtlichen bleiben." Sein Lächeln verschwindet wieder, ein Seufzen deutet sich an: " ... und die Arbeit bleibt uns auch." Er sagt: "Früher hat er solche Sachen immer mit mir abgestimmt. Da ist auch nie was schiefgegangen. Ein Präsident und sein Geschäftsführer sind ein unschlagbares Gespann, wenn sie irgendwie gut zusammenarbeiten. Wenn er mich gefragt hätte, wäre gar nichts passiert." Ich sage: "Ist das eigentlich Ihre Aufgabe – darauf aufzupassen, dass nichts passiert?" W. Lusak Zum Seitenanfang Gedichte für Manager: Du Manager Du Du bist die Firma und das Produkt bist Du Du bist der Spot, der strahlt in allen Medien der Welt Die Entwicklung, Investition, Innovation und Sensation Du Manager Du Du bist die Ruh, die Unruh bist Du auch Die Ebbe und die Flut, Windstille, Sturm und Meer Du bist der Lobbyist, die Lobby und der VIP Du Manager Du Erfolg oder Absturz, was macht letztlich Sinn?
In the office It´s been a hard days night I´m working day and night It´s been a hard days night
Na, mir san’s net g’wesen Das Geld is weg Na, mir san’s net g’wesen Kredit für’n Aufbau Na, mir san’s net g’wesen Der Werbung all’s glaub’n Na, mir san’s net g’wesen Joooo, de Kapitalisten san schuld
Manager in Fesseln Du Manager in Fesseln Klag nicht, dass du in Fesseln seist geschlagen Klag nicht, der Markt der sei ein falsches Luder Frag nicht, wie soll’n wir überleben Du Manager in Fesseln Sag nicht: Bin vom Investor ganz verlassen Zag nicht, wenn Konkurs vor deiner Türe lauert Jag nicht des raschen Profits trügerische Schatten Du Manager in Fesseln Schlag nicht dich selbst in Fesseln, Manager, so brauchst du Du Manager in Fesseln
Wer mag ich sein Was strategisch fein erdacht Was wurde stolz verdient Was hat sich gut rentiert Was hab’n wir unternommen Was da so laut gesprochen Was leist’ und gebe ich
It’s a tough business He say’s he’s content He just did’nt understand that we are never content He say’s he’s tryin’ harder He just did’nt understand that it’s never a matter of tryin’ but of doin’ He say’s he’s doin’ everything he can He just did’nt understand that we simply have to replace him It’s a tough business but it’s our’s
It can be
Lady Manager Du betrittst den Raum Lady Manager Du präsentierst das Konzept Lady Manager Du interpretierst den Turnaround Lady Manager
Chief Executive Chief Executive still looks at the charts in the room where the meeting has been Chief Executive writing the words of a note that all have to fear Chief Executive died in the office, was buried soon under the companys name
Wir ziehen das durch Märkte erforschen, intern analysieren Visionen aufzeigen, Ziele generieren WIR ZIEHEN DAS DURCH Strategien entwickeln, das Team involvieren Vorausschauend planen, richtig budgetieren WIR ZIEHEN DAS DURCH Bedacht organisieren klug investieren Produkt erfinden Sortiment integrieren WIR ZIEHEN DAS DURCH Einmalig sein, die Vorteile propagieren Umsetzen, führen und nie den Mut verlieren WIR ZIEHEN DAS DURCH
Hallo Mr. Vice President Hast Du gestern in Tokio diniert Mr. Vice President: Präsentierts Du heute in Wien Mr. Vice President: Leitest Du morgen das Board Meeting in Bukarest Mr. Vice President:
CEO Dares Maxheart Manager Board It was twenty years ago as fact We´re CEO Dares Maxheart Manager Board It´s so wonderful to be here I don´t really want to stop the show Zum Seitenanfang AnDenken: Die 25 schönsten Zitate aus der Wolfgang-Lusak-Zitate-Sammlung "Wir können unsere Kinder nicht erziehen, sie machen einem doch alles nach." "Der Weg zum Erfolg beginnt mit dem Sprung über den eigenen Schatten." "Die Zukunft gehört denjenigen, die sie machen. (Horx) "Wer ein Problem lösen will, muss das Gedankengebäude, in dem dieses Problem entstanden ist, verlassen. (Einstein) "Wenn eine Idee am Anfang nicht absurd erscheint, dann ist sie keine gute Idee." "Der Unwissende ärgert sich, der Weise versteht." "Der Manager macht die Dinge richtig, der Unternehmer macht die richtigen Dinge." "Denke, bevor du redest, ist das Motto der Vernunft. Rede, bevor du denkst, ist das Motto der Kreativität." "Wenn Du ein Werk schaffst: Tritt ein wenig zurück, weil Dein Werk dann kleiner wird und Du kannst auf einen Blick mehr erkennen; ein Mangel an Harmonie und Proportionen sticht sofort ins Auge." (Leonardo da Vinci) "Wenn Du willst, dass die Männer ein Schiff bauen, dann gib ihnen nicht Holz, Nägel und Hämmer, sondern die Sehnsucht nach dem Meer." (St.Exupery) "Der Dumme lernt nichts aus seinen Fehlern. Der Kluge lernt aus seinen Fehlern. Der Weise lernt aus den Fehlern der anderen." "Wer den Wind der Veränderung spürt, sollte nicht Zäune errichten, sondern Windmühlen bauen." "Wenn Du jemanden für einen Tag ernähren willst, gib ihm einen Fisch. Wenn Du jemanden sein Leben lang ernähren willst, lehre ihn fischen." "Plane Dein Leben, als ob es ewig dauert." Ordne Dein Leben, als ob es morgen enden würde." "Wär’ nicht das Auge sonnenhaft, die Sonne könnt' es nie erblicken. (Goethe) "Schau in den Himmel, wenn Du den Mond sehen willst und nicht in den Teich." (persisches Sprichwort) "Du gleichst dem Geist, den Du begreifst. (Goethe) "Von der Gewalt, die alle Wesen bindet, befreit der Mensch sich, der sich überwindet. (Goethe) "Gott achtet mich, wenn ich arbeite, aber er liebt mich, wenn ich singe. (Tagore) "Nur wer sich dem Dunkel des Unbewussten aussetzt, kann das Licht neuen Bewusstseins finden." "Auch eine Reise von tausend Meilen beginnt mit einem einzigen Schritt." "Orientierung heißt den Ort suchen, wo die Sonne aufgeht und einem ein Licht aufgeht." "Wer Gutes will, der sei erst gut; Wer Freude will, besänftige sein Blut; Wer Wein verlangt, der keltre reife Trauben; Wer Wunder hofft, der stärke seinen Glauben." (Goethe) "Du lebst vom Tode so, wie vom Menschen er und wenn der Tod stirbt, gibt's kein Sterben mehr." (Shakespeare) "Du schläfst um zu erwachen, Du stirbst um zu leben." Zum Seitenanfang Der AllEinige Manager Er übt keinen Druck aus und wirkt sehr anziehend Er hält nichts fest und lässt dadurch alles im Fluss Er geht über das Seil und bleibt im Gleichgewicht Er spielt mit dem Feuer und verbrennt sich nicht Er zielt ganz locker und trifft umso besser Es kann sein, so zu werden wie er Zum Seitenanfang |
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